雖然電商是這些年因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展產(chǎn)生的商業(yè)形式，而且每年都會有不同的趨勢玩法與新的變化，但是對于商家來說，品牌與增長卻是永遠(yuǎn)不變的核心。日本的“無印良品MUJI”同樣經(jīng)歷了崛起，瓶頸，變革這樣的歷程。同樣，這家日本的零售品牌經(jīng)歷過的品牌增長之痛已經(jīng)開始映射到我們國內(nèi)相當(dāng)多數(shù)的品牌中。互聯(lián)網(wǎng)模式下有沒有破局機(jī)會？我們先看看無印良品MUJI的哪些坑自己可以跳得過去。
崛起：竟是因為“反品牌”
日本戰(zhàn)后出生的新一代成長起來后。他們追求個性的表達(dá)，對品牌的推崇前所未有。這有點類似我們的“X一代，X時代”。這個時期，為了在競爭中搶占消費者，品牌無疑是各大企業(yè)商家的有力武器，但整體來說，很多品牌除了價格低廉，并沒有太多的特色可言。這個時候，無印良品MUJI的品牌戰(zhàn)略恰恰是“反品牌”。
通過優(yōu)質(zhì)原材料、改良生產(chǎn)工序、簡化商品包裝。無印良品MUJI能夠以低于同類品牌約三成的價格為消費者提供優(yōu)質(zhì)的商品。”無印”即是店內(nèi)商品沒有自己的品牌商標(biāo)，只有商店名。
1989年，日本地產(chǎn)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)陷入嚴(yán)重低迷，消費回歸理性。在消費降級的大環(huán)境下，無印良品MUJI這種產(chǎn)品策略迅速贏得市場。1993年到1999年的七年時間里，無印良品MUJI每年的利潤和銷售額都維持兩位數(shù)的增長，店鋪數(shù)量和面積持續(xù)攀升，無印良品MUJI的神話拉開帷幕。
重產(chǎn)品，用高性價比產(chǎn)品打下市場的，國內(nèi)典型的就是當(dāng)年1999的小米了。
天花板：其實是急速擴(kuò)張與產(chǎn)品的角力
無印良品MUJI選擇優(yōu)先擴(kuò)大店鋪規(guī)模。擁有了大規(guī)模的店鋪后，才建立與之匹配的商品供給體制。上世紀(jì)90年代，無印良品MUJI的發(fā)展飛速，各大購物中心的開店邀請紛至沓來。無印良品MUJI的回應(yīng)態(tài)度也十分積極，只要條件合適，就會開設(shè)超過1000平米，甚至2000平米的大型商鋪。2001年3月，無印良品MUJI規(guī)模最大的一個店鋪的近鐵百貨開張，占地3365平米。無印良品MUJI首要解決的問題是如何用商品填滿這偌大的店鋪，于是無印良品MUJI相當(dāng)于是被動加快了商品開發(fā)的步伐，商品種類數(shù)量一年內(nèi)增加了1094種，總計5326種。
開發(fā)速度的提升勢必會造成商品的品質(zhì)感和設(shè)計感的下降。加上對手強(qiáng)勢崛起。服飾領(lǐng)域，優(yōu)衣庫刮起的旋風(fēng)對無印良品MUJI造成了極大的沖擊。生活用品方面，大創(chuàng)等百元店的興起也對無印良品MUJI的營業(yè)額造成了極大的影響。
為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，無印良品MUJI打起了價格戰(zhàn)，它下調(diào)了部分商品的價格，但商品的總銷售額無法彌補(bǔ)降價帶來的損失，而且價格戰(zhàn)略又與品牌形象極不相稱。無印良品MUJI尋求開發(fā)符合自身定位的暢銷品，效果也不盡如人意，還偏離了原本專于制造的軌道。再加上快速擴(kuò)張造成的組織臃腫僵化等現(xiàn)在很多企業(yè)也一樣面臨的問題使得以產(chǎn)品贏得客人的無印良品MUJI在擴(kuò)張路上出現(xiàn)了斷崖式的下跌。
重塑：換血與數(shù)字化戰(zhàn)略升級
無印良品MUJI的對策是：放血式處理積壓，關(guān)閉虧損的海外店鋪，公司內(nèi)部進(jìn)行結(jié)構(gòu)化改革的“大手術(shù)”。
公司討論后認(rèn)為每年新開20家店鋪是一個合理的擴(kuò)張速度，店鋪規(guī)模應(yīng)在600平米左右，并規(guī)定了店鋪租金的上限。
生產(chǎn)銷售數(shù)字化：無印良品MUJI設(shè)計了一套系統(tǒng)，能夠?qū)ι唐返纳a(chǎn)銷售進(jìn)行準(zhǔn)確、迅速的控制。這套系統(tǒng)可以預(yù)測每件商品最合適的首次生產(chǎn)量，并根據(jù)銷售情況判斷是否需要追加生產(chǎn)。去掉了生產(chǎn)數(shù)據(jù)的“黑盒”，以更科學(xué)的方式進(jìn)行銷量的預(yù)測以此倒推產(chǎn)能，降低了貨品積壓所導(dǎo)致的庫存問題，無印良品MUJI才得以邁出業(yè)績V字復(fù)蘇的第一步。當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)電商的當(dāng)下，銷售數(shù)字化智能化已經(jīng)早已普及，如廣州大麥通過數(shù)據(jù)支撐的數(shù)字化流行趨勢機(jī)制和人群洞察，幫助品牌搭建從趨勢預(yù)測、產(chǎn)品供應(yīng)鏈到營銷爆發(fā)的全鏈路方案，完全可以避免往昔無印良品MUJI低效摸索，少走彎路。
如今，今天無印良品MUJI的店鋪數(shù)量已超過900家，覆蓋全球32個國家和地區(qū)，年收入規(guī)模近260億元。
戰(zhàn)局永不會停
事實上，近年來，無印良品MUJI受到了國內(nèi)本土和國際多家“高仿”企業(yè)的市場爭奪，借鑒無印良品MUJI的美國日用品電商Brandles獲日本軟銀2.4億美元投資，這家初創(chuàng)公司的幾位創(chuàng)始人向億萬富翁孫正義保證，擺在他面前的每一件商品，從特純橄欖油到碳鋼睫毛卷發(fā)器，都只有3美元。
中國消費者也正在被更多同類模仿者分流。名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選、蘇寧極物、小米有品等一批“中國學(xué)徒”的崛起無疑是日本無印良品MUJI面臨的巨大挑戰(zhàn)。這些本土生活雜貨品牌有更高效的供應(yīng)鏈，成本更低，售價也更低。
無印良品MUJI近年來從家居、日化延伸到了單價低，復(fù)購率高，利潤空間較高的零售食品，同時引入了餐飲和酒店，并堅持著高端定位的步伐。深圳的無印良品MUJI住宿一晚價格在950元左右，比同類酒店高出不少。去年9月，無印良品MUJI在中國成立了一家開發(fā)事務(wù)所，來研究國內(nèi)的流行文化和生活方式，無印良品MUJI中國新任董事總經(jīng)理清水智稱，2023年底之前，公司會將中國市場本土化商品的比例提升至生活雜貨部門商品總量的50%。這可以看出無印良品MUJI正嘗試在新的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)快速增長以應(yīng)對雜貨在中國本土市場的業(yè)績增速放緩。
無印良品MUJI經(jīng)歷過的增長歷程無疑也是相當(dāng)多國內(nèi)品牌所正在經(jīng)歷或即將面對的。增長原則上沒有天花板，但是突破的道路卻充滿未知，好的產(chǎn)品可以迅速模仿，但是成功的模式卻不一定人人適用。
PS：電商平臺上的“無印良品旗艦店”為中國企業(yè)，產(chǎn)品風(fēng)格與日本“無印良品MUJI”非常接近，兩家的商標(biāo)爭奪戰(zhàn)自2011年開始至今未有結(jié)果。
廣州大麥為零售品牌提供智慧商業(yè)解決方案和實施服務(wù)，包括從品牌咨詢到數(shù)字營銷、消費者運營、推廣營銷、電商運營等全鏈路解決方案，實現(xiàn)企業(yè)“品效合一”的協(xié)同增長。