日前，“重中之重”的京東超市公布了截至今年4月份的下單量——60億，并首次對外公布圍繞用戶運營、渠道、產(chǎn)品、價格競爭力、營銷玩法五個維度的“TOUCH” 戰(zhàn)略升級計劃。
在此基礎(chǔ)上，京東超市還確立了未來3年實現(xiàn)消費品成交額累積超過8000億的目標(biāo)。而實現(xiàn)這一目標(biāo)的殺手锏就是“物競天擇”。
“比如說農(nóng)夫山泉，原本的物流路徑是，從工廠發(fā)到京東主倉——再從京東主倉搬到當(dāng)?shù)氐那爸脗}——前置倉再搬到分撿中心——分撿中心再搬到配送站——配送站再發(fā)到消費者手里。”京東零售集團(tuán)消費品事業(yè)部全渠道合作總經(jīng)理李昌明談道，“現(xiàn)在采取的是：用戶下單——京東通過大數(shù)據(jù)和LBS加權(quán)把訂單分配給品牌商的終端門店——合作門店三公里內(nèi)（通常）配送。”
這是“物競天擇”項目的最簡單模型。
一件怡寶礦泉水，20kg；一袋五得利面粉，30kg；一袋泰國香米，10kg；一桶福臨門食用油，5kg——這類重貨不僅物流費用高，而且消費者對即時性要求也很高。對于線上電商企業(yè)來講，這些產(chǎn)品無疑是“硬骨頭”。但京東物競天擇項目選擇“啃骨頭”。
李昌明介紹，2019年初，物競天擇項目開始策劃，4月份整體立項，7月份基本跑通。其最早是跟水飲品類合作，接下再加入米面糧油、乳飲等，目前項目對零食、洗護(hù)、母嬰等品類的商品都有涉及。
“我們更主要的是給小店提供增量，在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，更多的其他品類，甚至汽車都適合這一模式。”李昌明表示，“以跟農(nóng)夫山泉合作的數(shù)據(jù)來看，基本上新客戶能占到一半，同時兩個月里面復(fù)購（購買兩次以上）的也能超過一半。”
“物競天擇”模式的前提是品牌商通過大數(shù)據(jù)預(yù)測把貨提前送到末端網(wǎng)點，這樣品牌商的網(wǎng)點就成為了京東的“前置倉”。
京東跟蒙牛在上海合作了不到100個網(wǎng)點，就可以覆蓋整個上海；跟農(nóng)夫山泉在北京合作了198個網(wǎng)點，但實際發(fā)現(xiàn)不需要這么多；在實踐基礎(chǔ)上，跟怡寶的合作在北京市僅鋪了50個網(wǎng)點就足夠了。李昌明介紹，因為大部分的網(wǎng)店能夠覆蓋的范圍是3公里。
根據(jù)品牌商終端業(yè)態(tài)的不同，也會有物流實效的差異。“比如冷鮮、熱的產(chǎn)品，我們提供一公里之內(nèi)的解決方法；像送鮮啤酒，半個小時之內(nèi)達(dá)；而合作便利店的商品多是能保證一個小時，最多兩個小時之內(nèi)達(dá)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。”李昌明舉例。
不難看出，京東超市物競天擇項目的切入點是品牌。京東與品牌商是深度綁定的，其對于加入其中的品牌商經(jīng)銷網(wǎng)點有兩個核心要求，滿足其一即可：一是京東強(qiáng)管控的網(wǎng)點，包括品控和服務(wù)等；二是品牌強(qiáng)管控的網(wǎng)點。
京東合作的品牌包括三大類：蒙牛、可口可樂這樣的傳統(tǒng)快消品牌，沃爾瑪、酒便利這樣的渠道品牌商，以及良品鋪子、味多美這樣有門店的品牌商。據(jù)官方介紹，目前，物競天擇項目已攜手沃爾瑪、永輝、屈臣氏、京東酒世界、酒便利等超過300家零售商。
“過去是分散的商業(yè)業(yè)態(tài)，再到集中，到大連鎖，又被擊散、再整合，再被拆散、再被整合，基本上是一個循環(huán)的規(guī)律。”京東集團(tuán)高級副總裁、京東零售集團(tuán)3C電子及消費品零售事業(yè)群總裁閆小兵在發(fā)布會上分析了當(dāng)前和未來的商業(yè)趨勢。“但是大家同時要記得，不管是碎片化的，還是中心化的，他都是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)下高成本、高效率的體現(xiàn)。”
高成本是過往電商的重要特征，而“物競天擇”的出發(fā)點之一就是降本增效。
“物競天擇”實際上是把一部分物流眾包給了品牌商的末端網(wǎng)點，最后一公里的問題大大解決。“我們目前來看，單從水這一品類來說，配送費節(jié)約了不止一半。”李昌明介紹。
節(jié)約成本的同時體驗如何保障？面對這一問題，李昌明的回答是：
“物競天擇跟O2O最大的不同在于，京東是和品牌方雙方接入。品牌方介入業(yè)態(tài)才是完整的。網(wǎng)點要么是京東強(qiáng)管控，要么是品牌強(qiáng)管控，那么，京東和品牌對于貨物的品質(zhì)等是有保障的。同時，京東對品牌的網(wǎng)點也會有一些要求，比如說鋪貨率、履約時效等，都會有嚴(yán)格的管理制度。從目前我們運轉(zhuǎn)的情況來看，比原大倉發(fā)貨模式時效更優(yōu)，體驗更好。”
“當(dāng)所有的商業(yè)規(guī)律都在向前推進(jìn)的時候，沒有離開成本、效率、體驗這三個變量的變化。”閆小兵在演講中多次提及。
如李昌明的期待，在成本、效率和體驗方面，京東超市希望“物競天擇”可以成為一個成功的樣板。