有意思的是，如果要保證賣場內(nèi)人數(shù)不多于2000人，超市入口處的核驗員工將大大增加工作量。就昨日開業(yè)后的現(xiàn)場狀況來看，這支來自臺灣的運營隊伍顯然沒有準備好迎接如此大規(guī)模的人流沖擊，許多消費者沒有出示會員卡也得以入場，進一步挑戰(zhàn)了商場的容納極限。
這似乎在某種程度上暗示了Costco對市場反響的措手不及，同時也讓Costco的競爭者們蠢蠢欲動。Costco的中國首秀究竟如何，不妨跟隨實拍一探究竟。
01.
探店Costco
Costco閔行店毗鄰滬常高速公路，占地面積達2萬平方米，其中購物面積近14000平方米，由Costco全球采購、運營組成的團隊負責管理。了解到，開業(yè)期間大部分員工均來自Costco臺灣。
開業(yè)當天，閔行店周圍3公里交通接近癱瘓，進入超市前還需再排隊30~40分鐘。
走進入口處，第一個映入眼簾竟是大牌奢侈品包包，GUCCI、BUBBERY、PRADA、BV等品牌悉數(shù)而至，吸引了一大批女性消費者駐足圍觀。
繼續(xù)向內(nèi)走是數(shù)碼家電區(qū)，羅列了電視、冰箱、吸塵器等家電用品，也有降噪耳機、卡西歐手表、電動牙刷、蘋果專區(qū)等潮流數(shù)碼。不過從定價上看，索尼XM3降噪耳機2355.9元的單價稱不上便宜，甚至高于大部分電商渠道的日常促銷價。
留意了最具象征意義的iPhone XS MAX和Macbook Pro，同型號10599.9元和19999.99元的價格，分別比官網(wǎng)的12299元和21399元的價格低去1700元和1400元。雖然看似相比官網(wǎng)降價上千元，但和目前的電商渠道相比仍然在價格上沒有任何競爭力。
店內(nèi)采用倉儲式門店設計，板式陳列、箱式陳列，大包裝一應俱全，品類包括食品、生鮮、酒飲、日用品、服裝、家電、玩具等。
生鮮水果大部分采用了全標準化設計，免去了二次稱重的麻煩。
面包、糕點均采用包裝巨大的量販裝，許多消費者開始擔心冰箱容積。
Costco的肉類區(qū)堪稱肉林，碩大的動物肉被包裝在透明塑封中，沖擊力十足。
在海鮮區(qū)，Costco提供了多種海鮮供選擇。根據(jù)觀察，28只一盒的大鮑魚和滿滿的三文魚是Costco會員的最愛。
37元的烤雞是熟食區(qū)的明星。盡管店員告知新下單的烤雞需要90分鐘才能出爐，卻依然擋不住消費者的夠買熱情。
肉林看完，還有酒池。
星巴克的咖啡豆和歌帝梵的巧克力也采用量販裝。
和美國Costco一樣，各品牌的T恤被鋪陳在貨架上，部分產(chǎn)地國外的T恤價格相比國內(nèi)同品牌顯得親民。比如95.9元的冠軍品牌T恤、129.9元的ckT恤以及159.9元三條的CK內(nèi)褲等。
不過，也有品牌顯得相對高冷。單價429.9元的李維斯女裝牛仔褲就沒能和國內(nèi)專柜或奧特萊斯等拉開差距。
在Costco，消費者幾乎可以買下一切他/她所看到的東西。比如這個休息室，其實是標價15699.9元的涼亭。
開業(yè)當天，朋友圈有一句戲言是“停車三小時，結賬兩小時”。這話并非虛言。排隊等候結賬的消費者，幾乎完全阻擋了仍在購物中消費者的幾乎所有行進路線。
排隊結完賬后，如果消費者餓了可以到旁邊的餐飲區(qū)購買食品。由于餐飲區(qū)同樣擁堵，想要得到美食還得先大戰(zhàn)一番。
自此，Costco閔行店基本被走了一圈。部分剩余的家居建材、美妝、乳制品、飲用水等品類貨架，限于篇幅，不再一一贅述。
02.
Costco的方法論
Costco閔行店與早已入華的麥德龍、山姆會員店等類似，均屬于倉儲式超市。在粗獷的貨架下，Costco的大包裝卻一點也不顯得寒酸。Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾對外稱，上海閔行店將延續(xù)Costco的風格，全部以大包裝、大分量銷售，他表示：“消費者會看到，我們的價格要比小包裝便宜很多。”對于北美Costco來說，大包裝的定位可以極大地滿足每周購物一次的美國中產(chǎn)家庭的采購需求。而大包裝、種類少的購物模式對導購和理貨員需求更少，還能從側(cè)面降低人力成本。置身Costco閔行店內(nèi)，消費者隨處可見大包裝。為了建立起概念，使用一個Anker品牌的充電寶作為參照物，與超市中的部分SKU進行體積上的對比。
首先，這是這款充電寶與7號電池的大小對比。
接下來，就是大包裝的表演時間。
可以清楚地看到，Costco的大包裝憑借遠超市面上的規(guī)格尺寸，將充電寶襯托得如同小玩具。
事實上，Costco的大包裝戰(zhàn)術背后是其特有成本結構的展現(xiàn)。
據(jù)了解，Costco 習慣事先為顧客精選出 2~3 種銷量大、性價比高的商品，然后進行超大規(guī)模的采購。大部分商品以大包裝展示，散賣極少。作為全品類賣場，Costco涵蓋食品、生鮮、3C產(chǎn)品、家電、辦公用品、服裝首飾等品類，但SKU（庫存量單位）始終沒有超過4000種，還不到傳統(tǒng)超市的 1/5。
種類的壓縮意味著單位商品采購量大幅上升，這使得 Costco 擁有極大的議價空間和極快的周轉(zhuǎn)率，能從而獲得極低的采購成本。據(jù)了解，對于某些商品，Costco甚至可以做到買斷單一供應商的全部銷量，從而獲得最低進貨價。
有業(yè)內(nèi)人事向表示，Costco得以降低庫存、維持良好的現(xiàn)金的關鍵因素，就在于能用20%的品類獲得80%的銷售額。
集約采買的方式并非放之四海而皆準，Costco也不能保證全品類商品都能以最低成本采購。因此，其推出了自有品牌 Kirkland， 旗下?lián)碛斜＝∑?、食品、廚具、服飾等多個品類，推出的全部都是熱銷商品的替代品。
了解到，Kirkland 多數(shù)采用委托第三方代工的方式生產(chǎn)，設計和研發(fā)成本很低，加上Costco自有的渠道資源，很容易在短時間內(nèi)做出品牌爆款。
目前，Kirkland在整個Costco銷售中占比達到了三分之一，去年銷售總額達到390億美元。事實上，這一占比仍在逐步提高。
有意思的是，瑞銀集團（UBS）過去的一份報告表示，如果讓Kirkland單獨上市，其市值可能在750億美元左右。從某種意義上看，Kirkland 已經(jīng)成為了 Costco 的核心競爭力之一。
在Costco閔行店，Kirkland的SKU占比約為10-11%，涵蓋各大常見品類。
在商品價格上，Costco閔行店沿襲了總店的低毛利策略。據(jù)了解，Costco內(nèi)部規(guī)定所有商品的毛利率需控制在14%以內(nèi)，一旦毛利超過14%，需要董事會批準。
根據(jù)Costco方面的公開說法，上海首店非食品類的百貨商品價格低于市場價的30%到60%，食品類則能低10%到20%。
根據(jù)現(xiàn)場實際探驗，部分商品折合單價確實低于大部分同類型商超的售賣價，但也有如耳機、手機等品類無法與電商渠道一爭?？紤]到耳機等本就不是非在進店購買不可的商品，這些品類的價格競爭力不足尚不至于影響消費者購買會員卡的積極性。值得千里迢迢跑一趟、一次采購一周的那些商品，才是最為價格敏感的核心商品。
不過，在這些核心商品上，Costco真的做好了嗎？
03.
Costco的下一步是中國化？
了解到，Costco閔行店的商品從全球范圍采購，約3400個SKU，其中進口產(chǎn)品占比達到40%，自有產(chǎn)品占比大概在10-11%。即便宏觀環(huán)境影響采購價格，Costco的全球供應鏈布局也能進行轉(zhuǎn)移與補給，目的就是為了做到盡量便宜。
然而，Costco對美國模式的復制，帶來幾個問題。
比如，自有品牌Kirkland的成功在于性價比高，且美國消費者相對中國消費者更在意商品的實用性。而在中國，大部分消費者已經(jīng)建立起對不同品類的品牌認知，他們往往更相信陪伴了十幾年的大品牌。Kirkland如果沒有計劃在中國品牌化經(jīng)營，而性價比又因為運費和進口稅等額外城本而不再突出，Kirkland還能否帶來想象中的優(yōu)勢？
其次，Costco誕生地美國有著住宅分散、城市功能區(qū)分界限明顯的特點，周末采購一周所需已經(jīng)成為多年習慣。而中國城市的居住區(qū)與商業(yè)區(qū)緊密結合，居民并沒有養(yǎng)成大量采購的習慣，看在便宜的份上買回家，往往浪費了一大半。長此以往，中國城市消費者是否還會繼續(xù)選擇“只有大包裝”的超市？
除了線下商業(yè)習慣的區(qū)別，中美的消費差異還包括線上與線下場景的耦合。在多如牛毛的“即時達”配送下，消費者的“一站式消費”需求早已被打散在不同的交易場景之中。要從高密度的零售場域里讓消費者為了會員壓抑購買欲，恐怕并不是特別現(xiàn)實。
此外，財報顯示，Costco的營收約18%來源于加油站、賣場餐廳、醫(yī)療提供的附加服務，包括機票購買，酒店預訂等服務，還有1%來自其他服務。這些附加服務貢獻了Costco很大一筆收入，而且成為了吸引美國消費者購物的一大亮點。在中國，Costco所想的醫(yī)院、加油站等需要首先獲取資格，而酒店、機票、出租車等業(yè)務早已是互聯(lián)網(wǎng)的天下，Costco幾乎很難再有插手的余地。
Costco的成功源于其對貨的把控。幫助用戶控好了貨，用戶心甘情愿地支付會員費。根據(jù)其2019年Q3財報，Costco的營收主要分為兩個部分，一方面是商品銷售收入，2019財年第三財季銷售收入為339.6億美元，占比總收入的97.8%；另一方面是會員制收入，2019財年第三財季會員收入為7.76億美元，占比總收入的2.2%。雖然會員制收入并不高，但卻是盈利的主要來源，商品的銷售收入主要用來覆蓋經(jīng)營成本。
有業(yè)內(nèi)人士表示，中國市場有其特有的復雜性，Costco需要為供應鏈支付更多成本，因此其需要更加規(guī)?；瘉頂偙〕杀?。
云集創(chuàng)始人肖尚略曾說：全球沒有一個國家的供應鏈效能能滿足中國市場，除了中國自己。對于Costco來說，原本屬于它的優(yōu)勢賽道很可能已經(jīng)被很多本土企業(yè)占據(jù)。如何更好地與中國市場結合或許是Costco亟需考慮的問題。